Toda onda tecnológica chega com a promessa de mudar tudo, e boa parte delas some em poucos anos. Rolando Bonaccorsi, Diretor de Operações da Vert Analytics, aparece aqui como referência para um tema que toda área de tecnologia enfrenta: distinguir uma mudança duradoura de um entusiasmo passageiro. Quem decide investimento, contrata equipe ou reorganiza processos precisa dessa distinção antes de gastar tempo e dinheiro com a novidade da vez.
A diferença começa pelo problema que a tecnologia resolve. Uma tendência de verdade responde a uma dor concreta e recorrente das empresas, como reduzir o tempo de resposta a falhas ou diminuir trabalho manual repetitivo, e continua útil mesmo quando o barulho em torno dela diminui. O modismo, ao contrário, costuma nascer da solução em busca de um problema: a ferramenta chega primeiro, e só depois alguém tenta descobrir para que ela serve. Na visão de Rolando Bonaccorsi, um bom ponto de partida é perguntar qual dificuldade real da operação a novidade eliminaria, algo que se pode responder antes de qualquer contrato assinado.
Quais sinais mostram que uma tecnologia veio para ficar?
O primeiro sinal é a adoção por organizações de portes e setores diferentes, e não apenas por quem tem interesse comercial em vendê-la. Quando bancos, indústrias, varejistas e órgãos públicos passam a usar uma técnica por razões próprias, a chance de ela se consolidar cresce bastante. O segundo sinal é a maturidade do ecossistema em volta: existem profissionais formados, material de estudo confiável, fornecedores concorrendo entre si e práticas de segurança e de suporte já estabelecidas. Uma tecnologia que depende de um único fabricante e de poucos especialistas costuma ser frágil.
Há ainda um terceiro sinal, menos lembrado: a capacidade de se integrar ao que já existe. Sistemas legados, processos antigos e equipes acostumadas a certo jeito de trabalhar não desaparecem por decreto. Tudo o que exige jogar fora o que funciona, de uma só vez, tende a emperrar. A novidade que se encaixa aos poucos, com ganhos pequenos e mensuráveis em cada etapa, sobrevive melhor ao teste do tempo do que a que pede uma revolução completa no primeiro trimestre.
Como testar uma novidade sem apostar a operação inteira
Num piloto bem desenhado, a tecnologia é aplicada a um processo delimitado, com meta clara e prazo definido para avaliação. Em operações de tecnologia da informação, por exemplo, é comum escolher uma tarefa repetitiva e de baixo risco, medir o tempo gasto e a taxa de erros antes da mudança e comparar depois. Sem esse ponto de comparação, qualquer resultado vira impressão, e impressão é o terreno em que o modismo prospera. Conforme detalha Rolando Bonaccorsi, o piloto só tem valor quando se define de antemão o que significa sucesso e o que significa desistir, porque decidir isso depois do teste favorece sempre a conclusão que já se queria.
Convém também separar o custo visível do custo oculto. A licença de uso é a parte fácil de somar. Treinamento da equipe, adaptação de processos, manutenção, segurança e tempo de gestores desviados para o projeto costumam pesar tanto quanto ela, e muita iniciativa que parecia barata deixa de parecer quando essas contas entram. E o que acontece se a novidade for abandonada daqui a um ano? Se o preço de voltar atrás é alto demais, o risco da aposta precisa ser tratado como parte da decisão, e não como detalhe a resolver depois.
Liderança diante do entusiasmo coletivo, na leitura de Rolando Bonaccorsi
O modismo se espalha também por pressão social. Alguém na diretoria leu uma reportagem, um concorrente anunciou uma iniciativa, e de repente a área precisa ter uma resposta. Nesse ambiente, o líder que faz perguntas simples ganha tempo para a equipe pensar. Quais são os dados? Quem já usou e com que resultado? O que muda na rotina de quem opera os sistemas? Como observa Rolando Bonaccorsi, a pressa em acompanhar o mercado raramente é boa conselheira, e a pergunta incômoda feita no início custa menos do que a correção feita no fim.
A cultura da equipe conta tanto quanto a decisão. Times que aprendem com os testes, inclusive com os que dão errado, ficam mais aptos a reconhecer o que vale a pena, porque tratam a experimentação como método e não como aposta de reputação. Quando abandonar uma ideia equivale a admitir fracasso pessoal, as pessoas insistem em projetos que já deveriam ter sido encerrados, e o modismo ganha vida longa dentro da organização, muito além do que merecia.
Um critério prático para o dia seguinte
Vale resumir o raciocínio numa régua simples, que qualquer gestor pode aplicar: problema real e recorrente, adoção diversificada, ecossistema maduro, integração gradual e custo total conhecido. Se a novidade passa em pelo menos quatro desses pontos, merece um piloto sério. Se passa em um ou dois, o mais sensato é acompanhar de longe, sem pressa, e rever a avaliação em alguns meses, quando o entusiasmo tiver baixado e restar apenas o que funciona.
Há ainda um critério que raramente aparece nas planilhas de avaliação: a qualidade das perguntas que a equipe se sente à vontade para fazer. Em áreas de tecnologia em que questionar uma novidade é visto como resistência, as apostas passam sem exame e os erros custam mais caro. Quando a dúvida é tratada como contribuição, a empresa descobre cedo se determinada ferramenta resolve um problema real ou apenas ocupa a pauta das reuniões por algumas semanas, e isso torna cada decisão seguinte mais bem fundamentada e menos sujeita à pressão do momento.
