Há uma crença persistente em certos ambientes corporativos de que algum nível de conflito crônico entre áreas, entre lideranças ou entre sócios é simplesmente parte do funcionamento de qualquer organização complexa, e que tentar eliminá-lo é ingênuo ou contraproducente. Na leitura de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, essa crença é um dos mecanismos mais eficazes de perpetuação de conflitos que poderiam ser resolvidos, porque convence as organizações de que o esforço de resolução não vale a pena antes mesmo de ele ser tentado. Leia a seguir para entender de onde vem esse mito, o que ele esconde e o que custa mantê-lo.
De onde vem a ideia de que conflito crônico é normal?
A naturalização do conflito crônico tem origens compreensíveis. Organizações complexas têm interesses genuinamente divergentes entre áreas: o comercial quer prometer prazos curtos, a operação precisa de tempo para entregar com qualidade. O financeiro quer controlar custos, o desenvolvimento de produto precisa de investimento para inovar. Essas tensões são estruturais e, em alguma medida, saudáveis: indicam que a organização tem áreas cumprindo papéis distintos com fidelidade às suas próprias lógicas.
O problema, como observa Haroldo Augusto Filho, é quando essas tensões estruturais deixam de ser gerenciadas e passam a ser simplesmente toleradas como característica permanente da organização. A tensão entre comercial e operação pode produzir conversas produtivas sobre como equilibrar promessas e capacidade. Quando essa tensão se torna um conflito crônico em que as duas áreas operam em lógicas paralelas sem nenhum mecanismo real de integração, ela deixou de ser saudável e passou a ser um problema de gestão que está sendo tratado como se fosse uma lei da natureza.
O que o conflito crônico esconde que ninguém quer nomear?
Conflitos crônicos entre áreas ou entre lideranças raramente se sustentam apenas pela força das divergências objetivas de interesse. Eles se sustentam porque existem condições organizacionais que os alimentam e que ninguém tem incentivo para endereçar diretamente. Essas condições incluem ausência de mecanismos claros de resolução de divergências, lideranças que usam o conflito entre subordinados como forma de manter influência sobre ambos e culturas organizacionais que valorizam a competição interna de formas que tornam a colaboração racionalmente desvantajosa para quem participa dela.
Haroldo Augusto Filho destaca que nomear essas condições é o que mais frequentemente falta nos processos de resolução de conflitos crônicos. É mais confortável tratar o conflito como inevitável do que identificar as condições que o sustentam, porque identificá-las quase sempre implica reconhecer que decisões de gestão específicas contribuíram para criá-las. Esse reconhecimento é desconfortável para quem tomou essas decisões, e é justamente por isso que o conflito crônico encontra tanta resistência à resolução nos níveis hierárquicos que teriam poder para intervir de forma estrutural.
Por que tolerar conflito crônico tem custo maior do que parece?
O custo do conflito crônico raramente aparece de forma visível nas métricas que as organizações monitoram. Ele se distribui de formas difusas: em tempo de gestão consumido por mediações informais que não resolvem nada de forma permanente, em decisões estratégicas que travam porque dependem de colaboração entre áreas que não colaboram, em talentos que saem da organização porque o ambiente de conflito permanente os esgota, e em oportunidades que se perdem porque a energia que seria necessária para capturá-las está sendo consumida pela gestão do desgaste interno.
Para Haroldo Augusto Filho, esse custo distribuído é o que torna o conflito crônico especialmente difícil de combater com argumentos racionais. Nenhum episódio isolado tem custo suficiente para justificar uma intervenção estrutural. É o acúmulo ao longo do tempo que produz o impacto real, e esse acúmulo raramente é medido de forma que permita comparar o custo de manter o conflito com o custo de investir numa resolução genuína.
A diferença entre tensão produtiva e conflito crônico disfuncional
Nem toda tensão entre áreas ou entre lideranças é conflito crônico disfuncional. Tensão produtiva é aquela que força a organização a encontrar soluções que equilibram interesses divergentes de forma que nenhuma das partes conseguiria sozinha. Ela tem ritmo: surge em torno de questões específicas, produz conversas que avançam para alguma resolução e se dissipa depois que o ponto de divergência foi endereçado.
Conflito crônico disfuncional não tem esse ritmo. Ele é permanente, não está ancorado em nenhuma questão específica que poderia ser resolvida, e se alimenta de episódios novos que reativam um desgaste de base que nunca foi tratado. Como aponta Haroldo Augusto Filho, a distinção prática mais útil entre os dois é perguntar se o conflito existiria mesmo se o episódio específico que o deflagrou fosse resolvido. Se a resposta for sim, o problema não é o episódio, é a condição de base que produziu o episódio e que produzirá o próximo, independentemente do que aconteça com o atual.
O que é necessário para resolver um conflito crônico de forma genuína?
Resolver conflito crônico exige intervir nas condições que o sustentam, não apenas nos episódios que ele produz. Isso significa criar mecanismos reais de resolução de divergências que funcionem antes que elas se tornem conflitos, não depois. Significa revisar os incentivos que tornam a competição interna mais racional do que a colaboração. E significa, em muitos casos, que lideranças reconheçam formas pelas quais seu próprio comportamento contribuiu para criar ou manter o ambiente que tornou o conflito crônico possível.
Haroldo Augusto Filho considera que esse último elemento é o mais difícil e o mais necessário. Conflitos crônicos raramente se sustentam sem alguma cumplicidade, consciente ou não, das lideranças que têm poder para encerrá-los. Quando esse poder é exercido de forma estrutural, com mudanças nos mecanismos de integração e nos incentivos que orientam o comportamento das áreas, o conflito crônico perde as condições que o alimentavam e começa a ceder. Quando não é exercido, nenhuma intervenção nos episódios individuais vai produzir resultado diferente do que a organização já vem obtendo ao tratar como inevitável aquilo que nunca foi.
